不过，这一说法没有得到比亚迪方面的认同，李云飞称，“比亚迪的员工工号并不是按数字顺序排列的。”

“比亚迪经销网络的调整，不会是一个短期行为，营销部裁员也只是一个信号作用，只是这样的方式显得过于激烈。”国泰证券分析师陈欢瑜告诉记者。

“800人的队伍还能不能做2600人从事的事情，这要看人员的经验与素质，比亚迪需要的是一批有经验的销售人员，更加成熟地处理与经销商之间的关系。”陈欢瑜认为。

或存战略失误

2009年，比亚迪年销量实现40万辆，增幅连续数年超过100%。出于对中国汽车市场的过分乐观判断，比亚迪制定了2010年销售80万辆的目标，同时，相应的产能、渠道部署，人员、物资准备都按照80万辆的标准进行扩充。

据比亚迪内部人士向记者透露，80万辆目标制定后，比亚迪于2009年底着手改革销售公司，成立六大战区，每个战区下设销售部门和职能部门。同时，战区之外，销售公司下属的职能部门开始扩张，以公关部为例，扩张成公关一、二、三、四部，分管不同车型。

这些职能部门与销售部门的扩充，导致各种费用急速上涨。同时，为达到销量目标，比亚迪不断向经销商增加月度任务量指标，向经销商的大肆压货使得经销商的库存不断增加，同时也导致经销商之间出现恶性竞争，加剧了与经销商的矛盾，引发终端经销商的集体抵制，并最终演化成一场渠道危机。

一位现已退出比亚迪经销商的人士曾经透露，比亚迪销售网络的过于密集也损害了经销商的利益。“在方圆几公里的地方，你就能找到好几家比亚迪的店，网络布局过于集中，经销商之间就难免相互牵制，难以完成厂家规定的销售任务。”

从去年年初起，由于无法忍受比亚迪大肆压货的行为，经销商纷纷选择退网。截至目前，退网的经销商多达308家，整体经销商退网比例高达22.63%。

2010年初，比亚迪公布了当年将发布的新车计划，其中包括L3、I6、G6、S6、M6共5款车型。当时，据来自比亚迪工厂内部的消息称，相对于G3和F3，L3做了更多修改。车身尺寸以及轴距、轮距都得到了提升。但有行业分析人士提出，这些车型不仅价格区间重合严重，而且在技术上也存在较普遍的同质化现象。

从比亚迪提供的2009年销售数据及2010年销售目标来看，比亚迪当时正在寻找新的明星车型。2009年，比亚迪F3系列（包括F3R）的累计销量超过29万辆，F3系列成为了比亚迪名副其实的销量冠军。但2010年，比亚迪方面并没有对冠军车型提出过高要求，F3系列（包括F3R）的销售目标在去年整体销量的基础上甚至做出了适当下调，仅为27万辆。

在下调核心车型销售目标之后，比亚迪却将整体目标翻番，寻找新的支柱车型。其中，一直被诟病售价虚高的G3，销量被要求提高5倍。因此，如何协调各车型之间的“内耗”，实现全系车型的均衡发展，将是比亚迪难以回避的现实问题。