不同的体制 相同的流程

位于深圳的航盛电子股份有限公司是一家拥有国有股的私营企业，主要从事汽车电子、铁路电子、航空航海电子产品的研发与制造；位于长春的西门子威迪欧汽车电子（长春）有限公司是一家外资公司，主要从事汽车电子控制系统的研发与制造。两家公司所有制不同，制造的产品不同，设备的先进水平不同，但两家企业都是一汽大众的A级供应商，执行着统一的质量标准，都得益于一汽大众的质量培训与流程再造。

这两家公司共同的特点是有严格的标准和控制流程，所不同的是西门子的重点是在中国生产，而航盛电子的除了生产外，还包括了新产品的研发工作。由于大众公开了FORMEL Q这个大众集团内部的采购质量标准，并得到了一汽大众的培训和辅导，航盛电子在研发和制造领域形成了自己的研发、制造和质量控制等方面的标准体系，并参与了相关领域国标的制定。

正是因为有了自己的标准体系，该公司可以参与一些企业整车产品的研发之中，获得了配套方面的优势，在实现了给欧系豪华车配套的同时，战胜了日系具有资本纽带关系的供应商，打入了日系整车厂的供应链。

核心问题

同样是一个老国企，由于意识的转变导致了流程的改变，而流程的改变早就出了一个强势的零部件企业；同样是一个国外最大、最成熟的空气弹簧制造商，到中国依然需要进行流程的再造，因为中国的质量要求超过了德国；同样是电子部件的供应商，由于流程控制水平的提高，使得企业的竞争实力大幅度提高。在本报采访的诸多企业中，虽然拥有自主的、领先技术的企业不多，但由于流程控制水平达到了国际标准，在参与市场竞争中处于了有利的地位，有些甚至参与到了整车开发之中。这里面提出了三个值得关注的问题：

第一，流程再造胜过尖端技术的获取。从世界汽车发展史的角度看，福特和通用都是通过流程再造实现了对欧洲汽车工业的超越；丰田称雄于是得益于丰田生产方式，丰田生产方式说穿了就是流程再造，是丰田用独特的流程控制了成本，使其击败众多老牌汽车制造商，虽然丰田在很多技术领域仍处于追赶的地位，但并不影响其著名制造商的地位；今天，大众取代了丰田成为世界第一大汽车制造商，原因在于大众借鉴了丰田生产方式中的精华，形成了具有德国特色的精益生产模式。

采访中我们注意到，江森、福耀玻璃、戴卡轮毂、航盛电子等一批具有参与跨国公司整车研发的零部件企业，他们都是从流程再造开始起步，由于流程控制水平达到了国际标准，产品质量、成本控制能力都达到和超过了国外企业，在这其中形成一些自主的技术优势，然后才拥有参与整车研发的投标资格，最终通过参与整车的研发获得了自主的、领先的核心技术。如今，中国汽车行业如果不能在流程再造方面有所建树，那么中国汽车工业难有真正意义上的长足发展，即便获得了研发能力，也会由于流程控制能力问题而降低竞争力。

第二，先进的流程可以提高整个产业链的素质。在多次深入的采访中发现，一汽大众不仅自己严格执行大众集团的质量标准，同时将这个标准贯彻和推进到了零部件企业，在标准的推进过程中推动了企业流程的再造。目前，一汽大众有428家供应商，今年A级供应商要达到60%，2012年要达到80%。值得注意的是，我们在西门子的物流中心发现，西门子的供货商有450家，西门子在进行流程再造的同时，也用同样的标准要求他们的供应商，而一汽大众其他配套商也这种要求他们的供应商。

从这个意义上说，零部件的国产化问题不仅仅是在中国生产的问题，更重要的是在生产中对整个配套体系素质的提升问题，没有一个整体素质良好的配套体系，再好的技术也没有实现的基础。因此，国产化问题、流程再造问题应当引起全行业的高度重视，尽管这是最基本的工作，但也是最根本的工作，是关乎中国汽车行业生存能力的根本工作。

第三，在引进外资的过程中需要引进有价值的公司。从我们的采访中了解到，韩系企业几乎没有标准，日系企业严格控制标准，美系企业开放部分标准，大众的标准是开放的。今天，中国汽车产业的任务已经不是“抵制进口”了，而是要为宏观经济的发展起到支撑作用。要想实现这个目标，首先要从标准的获得和掌握开始，然后形成一个素质优良的整车制造、研发和零部件配套系统的汽车工业体系，否则对宏观经济支撑的主动权将旁落他国。尤其在当前产能过剩的可能性越来越大的情况下，应当限制那些无心在中国开展国产化工作的洋品牌发展。对于那些就国产化问题鼓动本国政府到WTO起诉中国的企业，在引进和未来的资源配置方面要尤其谨慎，毕竟中国汽车市场要解决的是中国人的就业问题。