在启动百万辆的同时，我们制定了五大板块：第一、支撑百万辆的产品；第二、百万辆投资的来源；第三、合作体系能力；打造支撑百万辆的上游供应链，66万辆的时候，我们拥有418家供应商，到了100万辆的时候，供应商能力需要提升。为此制定了《供应商能力提升计划》，并出了一本《供应商手册》，使得供应商伙伴清晰一汽-大众的标准，实现标准的路径，以及未来对供应商的期望，提出五大能力的提升，即：质量保证能力，资源保护能力，成本优化能力，项目管理能力，与整车厂同步研发的能力提升。

例如在同步研发的能力方面，宝钢是一汽-大众这些年的战略合作伙伴，宝钢是国内第一家实现汽车板生产的企业。2000年，替代了进口钢板的生产企业。宝钢在国产化的时候，与一汽-大众先签订了《国产化协议》，由一汽-大众的团队与宝钢钢研院的团队共同开发汽车钢板。从捷达到奥迪，钢板都实现国产化。现在，宝钢根据一汽-大众的生产流程建立起了钢板的研发系统，可以根据市场的需求开发车用钢板。目前，国内很多整车企业就是冲压、焊装、油漆、总装，发动机和变速箱从外面买。有的企业，就是焊接、油漆、总装，冲压都是外协。向我们一汽-大众自主性高的，不到30%。那70%的企业靠供应商生产。所以在百万辆过程中，供应商体系的能力非常重要。

再一个，下游一定要完善，生产100万台车要卖出去。我们现在多是区域授权的经销者。99%依赖于分布在全国各地的经销商，将我们的产品交付于用户。我们经销商网络的覆盖，营销能力，服务质量都会影响我们百万辆战略。前面讲到我们营销体系的两大振兴计划——一个是和经销商的合作发展计划，再一个是内部能力提升体系计划。内部员工制定很多能力提升模式，例如经理人员有“领导力开发模式”，员工也设置有技能培训。

一汽-大众员工队伍是20248人，上游是400多家供应商，下游是600多家经销商，总共涉及到30多万人的就业，我们企业的好坏对上下游都有很大影响。同样，如果没有一个良好的体系保障，我们的百万辆工程也无法实现。

中国工业报：我们在百万辆工程实施的过程中更关注企业的体系建设。请您谈谈体系建设为一汽-大众带来了什么，成都工厂在百万辆工程中扮演什么样的角色？这些工厂的管理体系如何与一汽-大众现有的管理体系衔接？

安铁成：我想百万辆不是生产或者卖出去100万台车，而是在实现这一目标的时候，体系的建设。当中有产品，更重要的是生产产品的人。

我们做百万辆的规划，实际上市花很大的经历做我们体系能力建设。当中产品的出品也很复杂。成都工厂我几乎每个月去一次，它规模和几年前的二厂是一样的。我们要把最先进的生产技术带动起来，长春很多员工要过去给与支持。

我们占大众和奥迪的份额比例越来越大。占奥迪产品全球销量15%以上，占大众品牌全球销量的十分之一。所以我们在引进新产品时，参与了我们的意见。在引进奥迪A4L的时候，对其加宽加长讨论了很长时间。我们做了大量的调查，这个车卖的价格、中国人的消费习惯等等。由于奥迪A4L是一款以家庭用为主的车，我国购车者的年龄趋于年轻化，70%的人是第一次购车，奥迪A4L是很时尚、运动的一款车，如果是紧凑型的，满足不了中国家庭的需求，它将成为家庭出行、郊游娱乐很重要的工具。后来，我们加长，大家都跟着加长。

产品上，我们现在几乎与德国同步。产品相差仅半年，半年时间是在做大量的技术生产验证。做国产化是有一定的时间差，但绝对不是过去的几年，甚至几代。这些都是体系能力提升带来的变化。

我们在成都未来将生产两款产品，成都市国内汽车消费市场第四大城市，西南市场的潜力特别大。成都工厂将近有1000名员工现在在长春，在我们各个部门工作、实习、培训。长春部分员工也将投入到成都工厂的建设当中，那里将采用和一汽-大众一样的管理体系。