用同样的DNA去克隆

    在历次采访中我们注意到，从一汽大众销售公司总经理胡咏到片区经理，再到4S店经理，他们展示的PPT都是一样的结构，即一个理念下有由几个支撑的方面，每个支撑方面中有细分出若干工作项目，项目下又分成若干指标，并有同步的考核指标。在一汽大众销售公司大众品牌东区销售事业部铁永良片区经理的介绍资料中，清晰地展示着为实现年销售百万辆目标而要完成的三大任务（计划），每个任务（计划）的完成都有具体的项目支撑，例如“合作、共赢、发展”的支撑理念是“视经销商为战略合作伙伴”，在其下的三大支撑项目，一是网络发展，而是经销商能力提升，三是本部支持与服务，而没打支撑项目下面又有若干支撑的子项目，如在经销商能力提升下面有以下支撑子项目：提高销售满意度/服务满意度，加强经销商运营评价知道，经销商市场活动支持与指导，规范试乘试驾管理，衍生服务拓展与培训，而在此之下还有若干具体实施和考核的表格。

铁永良介绍说，我每到一家店都是先谈理念，理念通了、利益达成一致了，下面推进的项目、流程、节点与考核方法就都好谈了。我可以把这一个模式套在任何4S店上，所不同的是，不同的店有不同的情况，有的长于销售，有的长于服务，我要做的是在这个模式之下扬长补短，每个店侧重提升的具体项目不同，但最终实现的是片区整体的提升。例如满意度运营评价，有的店可能硬件好人员弱，有的可能应减弱人员强，有的可能是流程执行能力差，我需要做的是发现这个店哪里弱，就帮助他们提升哪里，而不是强压任务。

在山东润捷汽车销售服务公司总经理于国军的介绍材料中我们注意到，其逻辑关系与片区经理铁永良的完全一样，所不同的是，于国军的更侧重于具体实施方案、落实与考核，更侧重于自身弱项的提升和强项的巩固。例如销售公司体系能力提升计划，分为产品定位于规划，计划、订单与流程，广告与沟通，渠道管理，终端零售支撑，售后服务，客户关系维系，市场与用户研究，而这八大项任务下面还都有具体细分的实施项目。正是这种项目、流程、标准、考核方法的统计，为东区整体的提升奠定了基础，也为店与店之间的经验交流搭建了语言统一的平台。

由于厂商之间建立了战略合作伙伴关系，同时摒弃了原来按销量考核的指标体系，待以用户满意度的考核体系，使得厂家与经销商、经销商与经销商、经销商与客户的关系都变得非常融洽。在东区，无论哪家经销商有了好的点子能够提升满意度，都愿意拿到经销商会上共享；每月片区经理要组织经销商一起进行市场分析，厂商共同针对现状进行研究，找出提升满意度、提升市场占有率的方案，使片区形成一个有不同4S店结成的一致对外的竞争体系，大大提升了一汽大众产品在当地的竞争实力。