吉利控股2030年650万辆与万亿营收背后的深层次棋局

前言： “一个吉利，全面领先”！

1月22日，吉利控股在北京亮出了指向2030年的战略蓝图，核心目标直白而震撼：全球销量突破650万辆，跻身世界前五，同时实现营收超万亿元。这不仅是一组数字的跃升，更意味着吉利正试图完成一场从“中国领先”到“全球主流”的深刻质变。在行业电动化与智能化决战的关键窗口期，这份蓝图如何落地，其内在逻辑与潜在挑战何在？

吉利控股集团CEO安聪慧

销量目标：不仅是规模，更是结构与质量的跃迁

650万辆的目标，要求吉利在五年内从当前的411.6万辆增长超过58%。这一增幅虽具挑战，但更值得关注的是其结构性内涵：新能源占比75%，海外销量超三分之一。这清晰地揭示了吉利未来的增长双引擎——电动化与全球化。

吉利汽车集团CEO淦家阅

2025年吉利新能源渗透率已达56%，转型速度领先多数传统巨头。75%的目标意味着未来几乎所有增量都需来自新能源领域，这要求其电动产品矩阵不仅在国内持续领先，更需在竞争激烈的海外市场获得广泛认可。而海外销量占比目标，则是对其“全球一盘棋”协同能力与品牌国际化的直接考验。能否让“中国星”、“银河”等品牌在欧美主流市场站稳脚跟，与沃尔沃、极星等形成有效协同，是达成目标的关键。

技术底座：“七纵”体系是野心的压舱石

宏大的市场目标，必须建立在坚实且领先的技术地基之上。吉利提出的“七纵”技术体系，覆盖了从智能驾驶、座舱到三电、架构的全链条。其特别之处在于，并非追求单项技术的炫技，而是强调“全域安全”与“体系竞争力”的融合。

例如，将“千里浩瀚”智驾平台定位为“全球最先进”，并明确L2全覆盖、L3试点、L4商业化落地的路径，显示出务实与前瞻并重的技术节奏。而在电混领域，提出发动机热效率突破50%的追求，则是在纯电主流叙事之外，坚守对多元化动力路线的深度投入，这对其满足全球不同市场、不同需求的韧性至关重要。技术体系的深度和广度，直接决定了未来产品竞争力的下限与成本控制的效率。

品牌矩阵：从“多生孩子”到“协同作战”

吉利旗下品牌众多，如何避免内耗、形成合力，一直是外界关注的焦点。“一个吉利”战略的核心之一，便是强化顶层运筹，构建定位清晰、协同共进的全球品牌矩阵。

未来，吉利母品牌将得到强化，形成统领。中国星、银河等主攻大众化与主流新能源市场；领克、极氪深耕个性化与高端电动；沃尔沃、极星、路特斯则发挥其在欧美市场的“主场优势”与豪华、性能标签。同时，与雷诺等国际伙伴的合作，为开拓特定市场提供了灵活路径。这套组合拳的关键在于，能否真正实现技术共创、供应链共享与市场共拓，让每个品牌在统一的战略框架下发挥独特价值，而非各自为战。

五年规划：三大战略升维定调中期路径

通往2030的旅程，未来五年是决定性的“战略升维期”。吉利明确提出三大转变：从产品制造到生态服务，从规模成本到绿色智能科技，从独立运营到全球深度协同。

这指明了中期行动方向：首先， 盈利模式将不再仅仅依赖车辆销售，而是通过智能座舱、自动驾驶服务、能源生态等创造持续价值。其次， 核心竞争力必须从传统的规模与成本控制，转向以科技创新驱动的绿色与智能优势。最后， 最大的组织挑战在于打破各品牌间的壁垒，实现研发、采购、制造、渠道等环节的全球深度协同，这是实现“全面领先”在运营层面的终极考验。

写在最后：吉利的2030战略，是一份兼具雄心与清晰路径的宣言。在车评社看来，它不再满足于销量排位的单一追求，而是着眼于在规模、技术、品牌、全球化与商业模式上实现全方位的体系化领先。

650万辆与万亿营收，是这一体系能力成功构建后的自然结果。蓝图已然绘就，但前路绝非坦途。面对全球市场的复杂竞争、技术路线的快速迭代以及内部庞杂体系的协同挑战，吉利能否真正下好“全球一盘棋”，将决定其是从中国的吉利，成长为世界的吉利。这场升维之战，才刚刚拉开序幕。