年度新闻人物：颠覆者——魏建军

在去年春节过后不久，长城发布其年度销售目标：89万辆。尽管年末的数据显示，长城仅仅完成了73万辆，甚至低于2013年的75.4万辆，但这并不影响长城汽车股份有限公司董事长魏建军对中国汽车工业带来的贡献和影响。我们以颠覆者一词来描述魏建军，并以此将魏建军定位在马年中国汽车行业的坐标上。

突破玻璃顶

自从中国开始制造汽车以来，一直在仿造外国的产品，甚至是赤裸裸地拷贝。也正因为如此，中国本土企业造的车几无高档车可言，甚至到10万元以上的车都很少有自主品牌产品，更不用说20万元的汽车了。没有谁规定中国人不准造什么，但多少年来，只要超过10万元，自主品牌的车就是卖不好，就像一个看不见的玻璃顶，一直压在中国自主品牌的头顶上。然而，2014年这个玻璃顶被魏建军打破了。

说到自主品牌汽车为什么遭遇玻璃顶？原因只有一个——质量。低质量的车能够大卖的现象始于上世纪八九十年代，当时处于计划经济向市场经济的转型期，物资极度匮乏，因此出现了有车不愁卖的现象，也出现了投机取巧者在市场上获得成功的坏范例。此后，随着中国市场开放，自主品牌拷贝合资车、拷贝进口车的案例比比皆是，但他们只拷贝到外观的形似，而远没有达到内涵的品质。业内将这种模式称为产品的逆向开发，继而形成了逆向开发出来的没好车的概念。当然，业内有观点认为，魏建军是逆向开发的领军者，同时有人非常不理解，为什么魏建军的逆向开发能够取得成功，而其他人失败的概率越来越高？

在长城汽车每年一度的科技节上，细心的人不难发现，长城将大量的精力用于包括原材料在内的基础性研发，甚至包括发泡铝材、发动机技术等。细细品味你会发现，虽然长城没有和跨国公司建立合资企业，但长城在虚心地向合资公司的外方学习。合资公司外方在中国开展的研究工作中，最初的、最基础的就是国外材料的国产化工作，而这也恰是长城学习最到位的地方。确切地说，长城汽车干的不是逆向开发，而是逆向研发，这是长城成功的重要原因。

在逆向研发的过程中，长城不断提高着自己的质量控制能力，提高着管理水平。这其中包括了条码的应用，包括调整零部件供应商和主机厂之间的布局关系，以解决准时化生产，以及降低物流成本、提高物流效率等先进的管理经验。这些工作的成果，体现在长城汽车销量的不断提高，体现在长城超高的盈利率上，体现在长城一步步走向自主SUV领头羊的位置。

魏建军有什么特殊的地方吗？业内有人瞧不起他，说他不过是保定的一个土老帽，没有什么高等学历。也对，因为他至今还住在原来的老宅子里，而没有因为自己身价470亿而住进豪宅。有人说他是个技术狂，他确实有点狂。至少在所有中国汽车厂的老总中，他是屈指可数的能把汽车开上环形试车道的老总，他是能够像试车员一样给新车挑毛病的老总。每款车定型都要经过他亲自开、亲自看后才能签字放行，所以在所有自主品牌车中，长城汽车开上去感觉的一致性比较强。有人说魏建军抠门，不舍得给研发投入，每年投入的研发费用还不到销售利润的3%。而魏建军的解释是：“研发费用要看投入的比例是多少，而是实际投入多少、投入到什么项目上了，钱是怎么花的，是否得到了所要的结果。”换言之，如果全行业都像魏建军这样花钱，相信还会产生更多的科研成果。

从1990年承包长城汽车工业公司至今，魏建军从皮卡开始打拼，逐渐涉足SUV、轿车，直至突破玻璃顶。如今，长城SUV已经突破了20万元的玻璃顶，打入了大型SUV的市场，其H9的月销量已经超过了3000辆，而且月销量还在持续上涨。或许由于长城H9向上攻击得过于激烈，丰田甚至下调了与H9对应的产品的价格，这实在是太少见了。魏建军成功地打造了哈弗品牌，产品从A0级到C级形成了系列，使长城一跃成为世界最大的SUV制造商。去年虽然长城的总销量下降了，但其SUV却增长了53.5%，而且成了打不倒的“神车”。